Неопределенная ситуация у большинства из нас вызывает потребность в получении новой информации. Вам легко представить следующую сцену: ваш визит к врачу уже подходит к концу, вдруг врач вновь входит в кабинет, выглядит озабоченным и говорит: «У меня плохие новости. У вас опухоль мозга и вам срочно нужно сделать нейрохирургическую операцию». Вы, впав в шок и растерявшись, засыпаете врача вопросами, но в следующие дни все новые и новые вопросы не дают вам покоя и заставляют снова и снова думать об операции. Вы хотите знать, что это будет за операция и как вы себя будете чувствовать потом. Вы думаете о том, насколько обоснованы ваши страхи, и не принимаете ли вы все слишком близко к сердцу. Столкнувшись с неопределенностью, вы хотите получить информацию.
Вспомним пример серии классических экспериментов Стенли Шахтера (Schachter, 1959), изучавшего, как неопределенность влияет на то, присоединится человек к другим или нет. Исследователи предупредили участников, что им нанесут удары электрическим током, и шок будет или «очень болезненным» (состояние сильного страха) или «вообще безболезненным» (состояние слабого страха). Пока исследователи делали вид, что подготавливают оборудование, участникам предоставляли выбор — «ждать ли им эксперимента в компании или с другими людьми». Участники с высоким уровнем страха, как правило, предпочитали ждать с другими, находившимися в той же ситуации. Как пишет Шахтер: «Страдающий человек любит не просто компанию, а компанию таких же страдающих людей». Он предположил, что такое предпочтение помогало участникам эксперимента получить информацию. Когда испуганные испытуемые находились с этими потенциально «страдающими» другими и наблюдали за их поведением, то могли оценить обоснованность или необоснованность собственных страхов. Неопределенные обстоятельства мотивируют человека получать информацию от других людей и погружаться в процессы социального сравнения, рассматривавшиеся нами в различных главах этого учебника (Festinger, 1954).
Разумеется, люди, попадая в неопределенную ситуацию, также хотят точно знать, что им предстоит в будущем. В результате они часто присоединяются к группам тех, кто уже прошел этот путь, — тем, кто уже пережил событие и может рассказать им, что их ждет впереди (см., например: Kirkpatrick & Shaver, 1988). Так, пациенты больниц, находящиеся в ожидании серьезной медицинской операции, например коронарного шунтирования, предпочитают находиться в палате с пациентами, уже прошедшими процедуру, а не с теми, кто, как они, еще ждет ее (Kulik & Mahler, 1989). В действительности, когда пациенты ожидают коронарного шунтирования в помещении с пациентами, уже прошедшими операцию, то информация помогает снизить их тревожность (Kulik & Mahler, 1987). Экспериментальное исследование показывает, почему это может происходить: люди, сталкиваясь с неопределенными, пугающими событиями, получают более ценные ответы на свои вопросы, когда задают их тем, кто уже пережил событие, чем тем, кто, как и они сами, находится в такой же неопределенной ситуации (Kulik, Mahler& Earnest, 1994).

Мы уже видели, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы. Однако это правило имеет исключения. Некоторые лидеры эффективны не потому, что изменяются сами, а так как способны преобразовать группу (Bass, 1985; Burns, 1978; House & Shamir, 1993). У вас когда-нибудь был учитель, тренер или начальник, который вдохновлял вас проявлять максимум способностей, отдавать все свои силы на благо группы или даже всего общества? Более десяти лет назад Бернар Басс и Брюс Аволио из Центра исследований лидерства в Государственном университете Нью-Йорка начали программу обширных исследований. Они задавали один и тот же вопрос южно-африканским руководителям высшего звена и полковникам американской армии. На основе ответов участников они составили Многофакторный опросник по лидерству, и в последующие годы опробовали его на многих группах по всему миру, включая руководителей в Новой Зеландии, Индии и Японии; менеджеров высшего и среднего звена 500 крупнейших фирм, а также армейских офицеров из Канады и Германии. Используя материалы этого исследования,психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих подчиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками (Bass& Avolio, 1993; Geyer & Steyrer, 1998). Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими лидерами. Так же как Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг и даже Адольф Гитлер, такие личности способны значительно изменять мотивацию, мировоззрение и поведение своих последователей. Такие лидеры формируют стремления и я-концепции последователей, так что успех всей группы становится и личным успехом последователей, а цель лидера становится их собственной целью (House & Shamir, 1993). Такие лидеры интеллектуально стимулируют своих последователей, позволяют им испытать свои жизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело. В табл. 4.2 мы перечисляем характеристики трансформирующего лидерства.
Трансформирующее лидерство (Transformational leadership) — лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создавая таким образом наилучшие условия для достижения целей группы.

Итак, мы выяснили, что лидеры достигают эффективности двумя основными путями: они могут приспосабливать свои стили к существующим потребностям группы либо вдохновлять группу на выполнение своих собственных целей. Рассматривая лидерство само по себе, мы увидели, что эффективность лидерства определяется взаимодействием личности (потенциального лидера) и ситуации (группы).